En la empresa, ¿Perseguir objetivos, o practicar hábitos? (página 2)

La alternativa que se nos propone: la
DpH

El libro
"Dirección por Hábitos: un modelo de
transformación", editado por Élogos con el aval de
Mind Value, nos propone la denominada Dirección por
Hábitos (DpH) como un sistema superior,
que da cabida a la DpO "pero no como el elemento central, sino
como una herramienta de operación que permite clarificar
las tareas a corto plazo…". La verdad es que uno pensaba que la
DpO clarificaba objetivos, es
decir, resultados a conseguir, y no tanto las tareas a realizar
(como dice el libro), pero, debido al prestigio de la
factoría Mind Value, me propuse averigüar en
qué consistía la DpH.

Yo había leído, en un estudio de Deloitte
& Touche preparado por Miguel Ángel Alcalá
(director general de la Asociación Internacional de
Estudios sobre Management): "Los retos de la DpH son dos:
definir cuáles son los hábitos que convienen a las
personas, y mostrar los senderos para lograrlos.

En este sentido estricto, el trabajo
consiste en que la persona conquiste
la verdad de sí misma en sus acciones, y,
paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su
conducta:
vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la
realización del bien subordinado a la verdad sobre su
propio ser". Ya entonces me había propuesto
descifrar la DpH, porque este párrafo
de Alcalá me parecía retador: siendo impensable que
se estuviera tomando el pelo al lector, debía haber algo
especial en la DpH.

En el libro de Élogos a que me he referido, se
nos dice que la DpH "consiste en poner los valores en
acción", pero pensé que esto
tenía más que ver con la dirección por
valores (DpV)
y seguí leyendo el capítulo 3, en que se describe
el modelo de Javier Fernández Aguado:

• "La DpH se propone como un estadio superior dentro
  del desarrollo
  de los estilos de dirección o liderazgo".
• "La DpH recoge los aspectos más relevantes de
  la DpV, pero con incrementada profundidad
  antropológica".
• "La DpH es el logro de la traducción de los valores de la empresa en
  las acciones cotidianas".
• "La DpH exige mucho más del directivo, pues en
  buena medida la herramienta de gestión serán sus propias
  conductas".
• "La DpH implica un compromiso profundo por parte del
  directivo y de los colaboradores, pues no es sólo asumir
  un referente aspiracional externo…"
• "La DpH puede definirse como el liderazgo que se
  caracteriza por la conquista de conductas
  positivas…".

De esto y otras ideas desplegadas, deduje —porque
no supe extraer aquí mayor cuerpo doctrinal— que la
DpH debía consistir en que los directivos, en su papel de
líderes, practicaran buenos hábitos y sirvieran de
ejemplo a sus colaboradores. Entre los hábitos a que se
refiere el sistema, el libro destaca la prudencia, la justicia, la
fortaleza y la templanza, e incluye una ajustada descripción de estas virtudes cardinales;
cabe por tanto inferir que se trata, básicamente, de que
los directivos sean virtuosos, y que los trabajadores sigan su
ejemplo.

Tal vez el lector pensará, como yo, que para ser
prudentes, justos, fuertes de ánimo y templados,
quizá los trabajadores no necesitan ya, en la empresa, el
ejemplo de nadie, como tampoco para ser puntuales,
íntegros, alegres o audaces, o para tener buen humor; pero
no cabe cuestionar la ejemplaridad en la conducta de los
directivos, hayan o no de servir de ejemplo: bienvenido sea por
tanto el cultivo de buenos hábitos y virtudes
cardinales.

Probablemente, sea cual fuere nuestra religión o cultura, a
todos, de niños,
se nos han predicado estas virtudes, y de hecho forman parte de
las fortalezas ubicuas que recoge la psicología positiva,
liderada por Martin Seligman.

Prudencia, justicia, fortaleza y templanza están,
como sabemos, presentes en la evangelización continua de
los cristianos adultos: a menudo, en el sermón
dominical.

Como lector, me costaba ver en el libro al cómo
por encima de qué; pero sobre todo me costaba ver el
cómo aparentemente reducido a la práctica de
hábitos virtuosos: quizá ustedes vean algo
más al leerlo.

Creo que, en la empresa, la consecución de
resultados se logra mediante la realización de tareas, el
desempeño de funciones, la
aplicación del conocimiento,
la mejora continua, la innovación, la orientación al
mercado y los
clientes…,
materializado todo esto con esmero y profesionalidad; no
está mal, sino bien, ser prudentes, justos, valientes o
alegres, pero sin duda vamos a la empresa, cada día, a
trabajar.

Como seguidores de los líderes, o como
subordinados de los jefes, o como colaboradores de los titulares,
o como profesionales de nuestra área técnica, pero
vamos al trabajo a
desarrollar tareas tras unas metas normalmente conocidas. Parece
una innecesaria perogrullada, pero —disculpen—
necesitaba decirlo.

Nuevos perfiles

He intentado, sin embargo y sin éxito,
dialogar con Élogos y Mind Value sobre la necesidad de
revisar los perfiles de trabajadores y directivos, en esta
emergente economía del
conocimiento y la innovación, porque quizá los
modelos
líderes-seguidores estén perdiendo vigencia en
beneficio de unas relaciones más profesionales.

El nuevo trabajador del saber que nos describió
Peter Drucker es responsable y competente, y desempeña su
papel con buena dosis de autonomía; en su área
técnica-científica, sus conocimientos superan
típicamente a los de sus directivos, toman decisiones
(empowerment), y mejoran, mediante el aprendizaje y
desarrollo permanente, sus conocimientos, habilidades,
facultades, actitudes y
actuaciones.

Parecen ser tan leales —o quizá
más— a su profesión como a su empresa, y por
eso son amantes de las cosas bien hechas: así parece ser
el trabajador necesario en la economía
emergente.

Curiosamente, de los directivos y ejecutivos del
panorama finisecular, no tenía Drucker una buena imagen: "Me
horroriza la codicia de los ejecutivos de hoy día",
decía el autor en uno de sus últimos libros. En
efecto, hemos conocido en los últimos años
conductas nada ejemplares en algunos grandes ejecutivos, fuera y
dentro de nuestro país: el poder, sin
duda, tiende a corromper, aunque no debamos
generalizar.

Paralelamente a la evolución del perfil del trabajador en la
economía emergente, podemos referirnos a la del perfil de
los directivos intermedios. Tal vez hayan de ser ya menos
ministros del Interior y más ministros de Exteriores, y,
aunque su conducta haya de resultar siempre ejemplar,
quizá sus más significativos hábitos y
virtudes no coincidan con las prioridades que, en esta materia,
correspondan a los trabajadores del saber.

A todos enriquece la prudencia, la justicia, la
fortaleza y la templanza bien entendidas que el libro predica,
pero, por ejemplo, elementos como la responsabilidad, el compromiso o el saber estar,
pueden resultar más relevantes para el directivo, y no
resultar en la misma medida exigibles a los
trabajadores…

Por explicarlo, puede que el directivo se vea obligado a
prolongar su jornada de forma habitual, o a adaptar su horario, y
que no debiéramos esperar lo mismo de trabajadores cuyo
salario sea
sensiblemente inferior (a veces la mitad o la tercera parte);
puede que el compromiso lleve al directivo a hacer sacrificios
que no quepa exigir al trabajador; puede que la prudencia del
directivo se funda a veces con la corrección política, y que el
trabajador haya de ser, alguna vez, menos políticamente
correcto…

El competency movement iniciado por McClelland en
los años 70 nos movió a identificar los
conocimientos, destrezas, habilidades, fortalezas, valores,
actitudes y hábitos (me sorprendió, por cierto, que
se hablara en el libro de hábitos, sin insistir algo
más en los que postulara Stephen Covey para la efectividad
personal)
exigidos por cada puesto de trabajo; de modo que todos debemos
desplegar un perfil profesional que tenga los requerimientos del
puesto como referencia, y quizá no debamos fijarnos tanto
en nuestros jefes como modelos competenciales.

Por otra parte, seguir el ejemplo del jefe podría
llevarnos también alguna vez a elevadas cotas de culto al
ego, de narcisismo, de codicia, de afán de poder, de
presunción de infalibilidad, etc.

Hago aquí de abogado del diablo para alentar el
pensamiento
crítico del lector, que debe recibir con cuidado y
reflexión cada punto de vista a que acceda, incluido el de
este articulista. A mí, y voy terminando, no me convence
el pensamiento, también encontrado en el libro, de que "un
buen líder
es aquél que sabe obtener lo mejor de sus colaboradores",
porque entonces, si un trabajador diera lo mejor de sí
mismo, tenderíamos a atribuir casi automáticamente
el mérito al jefe.

Creo que éste, en el siglo XXI, ha de catalizar
el buen desempeño de los profesionales de su área,
sin excederse en la "conquista" de sus voluntades, ni restarles
protagonismo; pero, naturalmente, cada organización reparte los papeles entre
directivos y trabajadores en función de
sus circunstancias e intereses.

Mi
conclusión

Me parece que, tal como distinguimos entre fines y
medios, cabe
hacerlo entre objetivos a perseguir, y tareas a realizar para
alcanzarlos. A la hora de desarrollar estas tareas, conviene,
desde luego, que seamos virtuosos, pero sin olvidar los
resultados que hemos de conseguir como profesionales. O sea, yo
concedería mayor vigencia a la persecución de
metas, resultados, objetivos, idóneamente formulados en
las empresas.

Si los medios han de ponerse al servicio de
los fines, las conductas profesionales y virtuosas habrían
de ponerse al servicio de los objetivos formulados; por eso me
cuesta entender que sea la DpH, la que "dé cabida" a la
DpO. Lo entendería mejor al revés, pero es que la
DpO no parece haber pretendido nunca conquistar espacios ajenos:
como yo la he conocido, se ha venido refiriendo a los resultados
a conseguir, dejando el cómo (y la orquestación del
aprendizaje
permanente) al funcionamiento de cada empresa, y dejando los
valores y estilos a la cultura organizacional.

Hemos de admitir que, obsesionados por la
consecución de objetivos, quizá algunas personas
hayan desvirtuado a veces sus conductas en los años
transcurridos, y sí parece ciertamente oportuno y
necesario hablar de valores, hábitos y buenas conductas en
las empresas.

En realidad, uno preferiría hablar de
"profesionalidad" para etiquetar las conductas y relaciones que
han de caracterizarnos, pero he desplegado todas estas
reflexiones en defensa de la necesidad de perseguir y conseguir
resultados, previamente formulados como objetivos ambiciosos,
pero realistas y profesionalmente estimulantes.

Agradezco al lector que me haya seguido hasta
aquí, en mi "rechazo al rechazo" de la dirección
por objetivos, ya asiente o disiente ante lo leído
aquí o allí.

José Enebral Fernández

Consultor de Management y RRHH